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【WWW200678COM】日本冲绳老人的长寿秘密,竟然还是个哲学问题

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朱啸虎表示,冲绳中国和美国在toB领域上还差得很远。老人WWW200678COM

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过去的十年间,老人中国投资人的钱全是消费互联网赚的,但未来十年中国投资人可以从企业服务领域赚到钱。对于盗版软件,寿秘周炜也有话说。从1到10这个阶段成功的原因,个哲我总结为两个关键要点: 第一,复制领导者。

华为的人才管理具体是怎样支撑以上这四个阶段的成功的?总结起来有以下五点:学问 第一,选对优秀的人。搞清楚这个历程中华为做对了什么,日本这对中国广大的企业有着直接的借鉴意义。通过在华为的成功管理实践,冲绳并融入对相关行业的分析和市场态势的洞察,冲绳帮助企业找寻突破成长瓶颈的关键战略路径,为企业量身定制从组织管理、人才激励、文化建设的人力资源全链条解决方案,帮助企业获得可持续的竞争优势,成长为更具效能的组织。每个优秀的企业都希望突破世界级的顶级客户,老人也希望在一百多个国家去打开市场,但是很难。

华为在这个阶段,研发上有郑宝用、李一男,市场上孙亚芳,可谓人才济济。IPD流程的导入,令华为收获了巨大的成功。

2018年我在给大疆创新培训时,他们高管就问过我一个问题,大疆对标的是苹果,请问向华为我们能学习到什么?我说:华为手机的成功,不仅证明了华为可以在TO B市场成功,而且在TO C市场上一样可以成功。深圳市百森咨询有限公司创始人、首席顾问。没有人才,再好的机会在企业面前都是空中楼阁。之后,华为相继启动集成供应链变革(英文缩写ISC)、集成财务变革(英文缩写IFS)、从线索到现金的LTC变革、人力资源变革(英文缩写HRT),构建了强大的流程型组织。

这一组数据让我们看到的,其实就是华为的成长历程,从点线面体一步步成长起来的一个重要阶段。任总最终出面,提出了削足适履为变革定了调,严格按照顾问的意见执行,先固化、后僵化、再优化,如果谁不改变思想,那就换人,这对IPD变革的成功起到了非常大的作用。从1998年任总力排众议引入IBM的IPD流程开始,华为走向了一个变革管理的时代。第二个阶段:从10亿到100亿,即管理红利阶段 华为在1999年营收120亿,之所以能突破100亿,很重要的一点就是实现了治理结构从人治到法治的转变,这也就是我讲的管理的红利。

经过二十年、花了三百亿人民币的咨询费,华为打造出了一整套科学管理的体系,才得以持续迈过百亿、千亿大关。展开全文 中国有很多徘徊在10亿营收无法突破的企业,近距离观察几家上市公司之后,我发现,核心的问题就在于无法复制领导者,企业的一切严重依赖于企业家本人,领导者就成为企业发展的最大瓶颈。

如今活跃在华为全球化舞台上的领军者们,比如轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑,以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等等,都是在20世纪90年代或者更早加入就华为的。华为的成功,是因为华为培养出了170个能在不同国家或地区胜任其职的总经理,优秀的人才储备使得华为能同时在170个国家开展业务,所以机会来临的时候,才有能力牢牢抓住。

要有工匠精神,做小而美的企业。直到今天,我们看到很多企业的变革半途而废,就和领导者在变革态度上的不坚定有很大的关系。所谓管,就是指运营商通信设备领域,这也是华为起家的最强的基础,包括我们熟知的5G无线网络、核心网等。主管华为研发的二把手李一男离开华为创办港湾的时候,带走了华为研发的很多干将,如果换做其他公司,估计研发体系就崩溃了,但华为没有,这也从一个侧面印证了IPD流程带给华为的价值。华为的运营商业务,通过8年的努力拿下了世界50强中的47强,华为的终端消费业务,通过短短的7年时间(从2011年转型到2018年突破800亿美金)从运营商OEM手机制造商成功转身为超越苹果的世界第二大手机品牌商,这个胜利不是偶然的,而是华为战略红利的必然。突破100亿以后,企业会面临很多的诱惑,比如多元化的诱惑,再比如小富即安、专做中小客户的定位。

第二,正确的市场策略。第二,给优秀的人制定正确的标准,也就是要设立科学的绩效目标,引导人才以正确的方式做正确的事。

因为这个产品开发的成功,1992年华为的业务收入突破了1个亿。刚开始推行也遇到了很大的困难,华为的研发工程师们总觉得IBM顾问不了解华为的实际情况,所以提出了各式各样的改进意见,顾问工作一度遇到了很大的困难。

所以0到1,1到10的这个阶段,正确的方法是要有立业之本(产品)和差异化的市场策略,不求最大、最好,而是要找到一个被竞争对手普遍忽视的细分市场,并把它做到极致,只有做到了极致才有可能从农村最终包围城市。端指的就是终端消费电子,是网络设备应用的前端,被消费者直接掌握和应用,最能被消费者感知的产品,同样也是巨大的市场容量和竞争极为激烈的行业。

华为突破10亿是在1995年,关键是采取了一条正确的道路——农村包围城市。其中, 以客户为中心的核心价值观发挥了重大作用。与徕卡合作构建了照相功能的顶级应用,牢牢抓住了爱美女性的刚性需求,随之美图之类的软件和手机也就退出了市场。面对华为市场与研发之争,任正非寻求解决问题的方法是到美国取经,看看西方文明是如何解决这种争论的。

任正非曾说, 华为的成功在很大意义上就是人力资源的成功,面灰度管理正是人力资源管理的精髓。原标题:【书评】华为30年:从0到7000亿营收的嬗变 作者:冉涛,华为前资深人力资源管理专家、全球人才招聘负责人 出版社:中信出版社 出版时间:2019年12月 作者:冉涛,华为前资深人力资源管理专家、全球人才招聘负责人 出版社:中信出版社 出版时间:2019年12月 华为从一个2.1万元注册资本的小企业成长为突破1000亿美金营收、在世界高科技领域位列三甲的企业,用了三十年时间。

华为在早期就特别注重人才的选拔,人才红利不断累积,才能一举突破千亿大关。除了运营商业务可以做到世界第一,华为手机业务也因2011年的转型逐步成长为超越苹果的世界第二大手机制造商,这是非常了不起的成就。

以核心技术为代表,高安全性甚至中国外交部发言人为其代言,牢牢抓住了中国广大商务男性和公务员的青睐,在不同细分人群上,做到了极致的功能体验,让客户无法拒绝的产品,想不成功都难。2019年初,华为制定了终端消费电子1500亿美金、整个华为集团3000亿美金的宏大目标,新的发力点在哪里?我认为就是华为云,这是华为云管端战略中第三个爆发点。

华为能实现从0到1的突破,最重要的是没有局限于做一个贸易商,而是找到了自己生长的根本,也就是产品的打造。成功是有共性的,对标学习任何一家先进企业,我们要寻找的就是这种共性,而不是个性。从过去不足百亿营收的终端公司,到2018年超过3500亿的世界级消费电子公司,华为手机创造了一个奇迹,也是华为始终在战略上聚焦于通信行业的一次胜利。不是听研发的,也不是听市场的,而是听客户的,这就形成了华为核心价值观的基础—— 以客户为中心。

是不是在跨过百亿以后再启动人才培养呢?显然,这是不可能的。要实现这个目标,最重要的一点是对客户的选择。

任总最近说,其实不是我们非要农村包围城市,是我们的产品没有办法达到城市里的高要求,我们在农村客户群体里有优势,因此我们就从这里生存下来,从这里发展起来。这就是正确的客户选择。

第四个阶段:突破1000亿以后,即战略红利阶段 2011年华为推出了云管端战略,围绕通信IT行业ICT融合方向坚定地往一体化发展。从此不依赖个人、而是依赖组织的成功,这恐怕是每个追求成功的企业家梦寐以求的,而华为做到了。